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Storytelling

Wie Geschichten in der internen Kommunikation wirken

Matthias Kutzscher

Viele Mitarbeiter sind unglücklich im Job. Einer Gallup-Umfrage von 2018 zufolge haben 14 Prozent der Beschäftigten in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Nur 15 Prozent agieren laut Studie zudem mit Herz und Verstand, während drei von vier Dienst nach Vorschrift schieben. Das ist teuer! Die Autoren rechnen hoch, dass sich die volkswirtschaftlichen Kosten 2018 aufgrund von innerer Kündigung zwischen 77 und 103 Milliarden Euro belaufen hätten.

Ob Wandel oder Druck, wenig Lob vom Chef oder miese Stimmung im Team verbittern, Fakt ist: Wollen Firmen aus Mitarbeitern Fans machen, müssen sie in interne Kommunikation investieren. Dabei zeigt sich Storytelling als effektive Methode, Aufgaben und Lösungen zu erklären.

Geschichten erzählen ist jedoch kein Patentrezept für besseren Wissenstransfer oder mehr Zustimmung bei Change-Prozessen. Grund: Während sich Konsumenten meist aus dem Herzen heraus etwa für ein Produkt entscheiden und daher anfällig für Gefühle sind, vergleichen Mitarbeiter die täglich erlebte mit der vom Management gewünschten Firmenkultur. Konstruierte Storys, gekünstelte Figuren, Halbwahrheiten oder die Präsentation von Erfahrungen, die offenkundig von oben nach unten durchgereicht werden sollen, rutschen daher schnell ins Lächerliche ab. Ein weiteres Hindernis: Abseits der offiziellen Dialogkanäle zirkulieren in Fluren und Küchen mächtige Gegengeschichten, die von inkompetenten Vorgesetzen, Unsicherheit oder schlechter Bezahlung handeln. Jede digitale oder gedruckte Story für die interne Kommunikation muss daher feinfühlig gewählt und glaubwürdig verfasst werden. Erleben, erklären, erkennen, nur das schafft Akzeptanz.

Das Potential von Storytelling für Motivation, Bildung und Bindung von Mitarbeitern ist ohne Zweifel groß. Der Softwarekonzern Microsoft stellt auf der stark nach innen wirkenden Website Story Labs kreative Kollegen vor. Die Mobilfunkfirma Vodafone nutzt Geschichten im Mitarbeitermagazin „Digital Health“, um Angst vor Digitalisierung abzufedern. Und Air Liquide, Hersteller technischer Gase, erzählt mit kombinierten Texten, Fotos, Grafiken, Filmen im Intranet von besonderen Projekten. So werden Ziele fassbar, Prozesse transparent, Entscheidungen verständlich – ergo: Mitarbeiter erkennen Tragweite und Sinn.

Warum aber reagieren Menschen auf Geschichten? Nach Ansicht von Daniel Kahneman liegt das am Profil unseres Hirns, das kognitive Leichtigkeit komplexen Gedanken vorzieht. Die Forschungen des US-Psychologen und Nobelpreisträgers legen nahe, dass wir auf zwei Systeme zurückgreifen. Nr. 1 analysiert laufend und liefert Lösungen ohne großen Aufwand; es ist für Eindrücke und Gefühle zuständig. Nr. 2 wird bei Bedarf aktiviert, verarbeitet aber nur wenig Input – es gestaltet Kausalität, ordnet Gedanken, versteht Zahlen. Da gute Geschichten mit Bildern, Metaphern und Knüpfpunkten zu bereits vorhandenen Gedächtnisinhalten arbeiten, sind „sie kognitiv und emotional reichhaltiger“, sagt der Hirnforscher Gerald Hüther. Das heißt: Storys bieten Muster, die wir uns exzellent merken können und auf die wir intuitiv bei Entscheidungen zurückgreifen.

Wir tragen also eine Art Story-DNA in uns. Erkennt sie emotionale und nützlichen Hinweise, reagiert sie eher als bei kühlen Fakten. Um wirksame Geschichten zu entfalten, müssen jedoch Regeln beachtet werden. Dazu gehören diese vier Punkte:

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